Artículo de Dr. Nelson Larrañaga Zeni.

En un conflicto colectivo laboral, las partes deberían extremar sus esfuerzos en focalizarse en la solución rápida del mismo. La realidad indica que cuanto más se tarda, es más difícil terminarlo. Si el conflicto se estanca, es probable que en el camino hacia su solución, surjan otros temas polémicos no resueltos del pasado, que complican un abordaje rápido y eficaz del mismo. Hay que achicar la agenda de temas del conflicto de manera de encapsularlo y así resolverlo en pocos días.

La negociación colectiva bipartita es el medio más adecuado para lograr que las partes concilien y armonicen sus intereses en forma pacífica. El diálogo entre las partes debería desarrollarse en los órganos institucionales que se hayan creado por las mismas (por ejemplo, comités de empresa, comisión de relaciones laborales, etc.). El diálogo debería transitar de acuerdo a las reglas que las partes acuerden (temas de la agenda, frecuencia de las reuniones, etc.).

En obras de infraestructura de gran dimensión, que implican la contratación de miles de trabajadores, las partes pueden acordar un procedimiento de examen de las reclamaciones o reivindicaciones en una doble instancia a nivel de la empresa, tal como lo sugiere la Recomendación de la Organización Internacional del Trabajo núm. 130 (1967).

El primer nivel atendería las cuestiones regulares, diarias, con el fin de solucionar los asuntos puntuales que vayan surgiendo en el curso normal del trabajo. El segundo nivel se reservaría para negociar los temas estratégicos de las relaciones laborales en la empresa y también se ocuparía de dar solución a los temas que no se resolvieron en el primer nivel.

Pero además de estos ámbitos formales, son también importantes los ámbitos informales, que se desarrollan a través de contactos personales entre los representantes de las partes fuera de las reuniones que se cumplen en los órganos institucionales.

Estos encuentros informales muchas veces resultan ser muy efectivos para articular soluciones. Estas reuniones se desarrollan en un ambiente más desestructurado y distendido, que el que se cumple en el ámbito institucional. El lugar de la reunión importa mucho para crear este ambiente positivo. Es necesario salir de los terrenos donde tiene lugar el conflicto, que por lo general están impregnados de energía negativa.

En este contacto interpersonal entre las partes se intentará buscar una solución al conflicto, con el compromiso de que mientras esté en curso la etapa de negociación, se suspenderán las medidas aplicadas. Este es un gesto de buena fe, que demuestra el interés de las partes de colaborar en forma positiva y proactiva en la solución rápida del conflicto.

En esta etapa de negociación, que puede desarrollarse tanto a nivel de la empresa en que nació el conflicto, como a nivel de la rama de actividad, las reuniones y contactos serán más intensos, tanto en dedicación horaria como en la frecuencia de los encuentros.

Las partes deben poner todo su empeño e ingenio para buscar una solución rápida al conflicto, que de algún modo sea satisfactoria para ambas. En general, estas soluciones son transaccionales, donde cada parte cede en su posición inicial en aras del objetivo común de solucionar el conflicto y retomar prontamente el curso normal del trabajo.

Es necesario que las partes asuman una actitud proactiva y de colaboración mutua, restableciendo los vínculos personales y dejando de lado las posturas intransigentes o ideológicas, que en nada favorecen el encuentro de la solución al conflicto.

El diálogo debería desarrollarse respetando ciertas reglas básicas de comunicación, como ser, hablar sin levantar la voz, dejar que cada persona tenga tiempo para desarrollar su posición sin interrupción, practicar la empatía y la escucha atenta, guardar decoro y respeto personal, no realizar gestos ofensivos, etc.

En este proceso de diálogo, en algunos casos puede ser beneficioso que las partes acepten la incorporación a la mesa de negociación de algunos de los representantes de los empleadores y de trabajadores de la rama de actividad a la que pertenece la empresa. Estos representantes deberían aportar una visión más distante y menos desapasionada del conflicto y con esta actitud, podrían ser articuladores efectivos en la búsqueda de la solución al mismo.

En fin, las partes que están en conflicto deberían asumir que la solución a la que arriben debería ser el resultado de un trabajo colaborativo en equipo, y donde naturalmente, cada parte tendría que ceder en sus posiciones iniciales. Tal vez alguna tendrá que ceder más que otra, lo que dependerá del grado de razonabilidad y de ajuste a Derecho que la posición de cada parte tenía al inicio del conflicto.

Acceda en el documento adjunto a la ponencia elaborada por Nelson Larrañaga para el II Encuentro chileno-peruano-uruguayo de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, que se desarrollará en Montevideo los días 29 y 30 de julio.