Andrés Cerisola revela las claves de la regionalización de FERRERE, en entrevista con Latin Lawyer

Entrevista a Andrés Cerisola, en Latin Lawyer.

Como resultado de los esfuerzos de Andrés Cerisola por expandir FERRERE a lo largo de las jurisdicciones más pequeñas en América Latina, la presencia regional del estudio pasó de ser menospreciada por sus competidores, a convertirse en una fuerza real a tomar en cuenta seriamente. El ganador del premio al Líder de Estudio de Abogados del Año le cuenta a Lulu Rumsey cómo ayudó a FERRERE a superar sus orígenes uruguayos, para convertirse realmente en una entidad regional.

La unanimidad entre los socios es uno de los factores clave que puede determinar el éxito o el fracaso de una firma. A lo largo de la vida de un estudio de abogados, inevitablemente hay momentos en que la unidad se pone a prueba, pero quizás nunca tanto como cuando se embarca en un ambicioso y costoso proyecto de expansión. Cuando Andrés Cerisola se convirtió en socio director de FERRERE en 2009, su ascenso al liderazgo de la firma legal más grande de Uruguay precipitó un giro fundamental en la actitud de la firma con respecto a la expansión regional. Cerisola ingresó a FERRERE en 1988, al terminar sus estudios en la facultad de Derecho, cuando la firma apenas se parecía al éxito que es en la actualidad. En aquel entonces, era una firma de cuatro abogados, incluyendo al fundador Daniel Ferrere, y era difícil predecir que Ferrere sería un pionero en el crecimiento regional.

Cerisola relevó a Daniel Ferrere en el mando y fue aprendiendo a lo largo del camino, sin haber ocupado antes un cargo de dirección en la firma. Cuando Cerisola llevaba un año en el puesto, Daniel Ferrere falleció trágicamente en un accidente en helicóptero, tiñendo al estudio de luto y dejándolo sin su líder visionario. Cuando Cerisola todavía estaba familiarizándose con el cargo, se vio enfrentando una de las mayores crisis que podía afectar a una organización de este tipo.

Cuando Daniel Ferrere falleció súbitamente, su protegido quedó a cargo de seguir adelante con el sueño de la expansión regional, así como de mantener la estabilidad luego de un hecho que sacudió a la firma. El fundador fue el responsable de poner marcha el desarrollo de FERRERE, siendo un pionero con el concepto de una firma regional, cuando poco se oía hablar de regionalismo, especialmente entre firmas uruguayas. Sabiamente consciente de que a FERRERE le sería difícil competir con firmas importantes en los países más grandes de América Latina, su sueño había sido crear un servicio integrado para empresas operando en las jurisdicciones más pequeñas de la región. Cuando Cerisola tomó el mando como socio director, la firma ya había abierto sus oficinas en Paraguay en 2003, seguido por Bolivia en 2006 y Ecuador en 2008.

Cerisola reconoce que el liderazgo de su predecesor definió su carrera. Sin embargo, su ascenso a socio director signó una nueva interpretación del significado de regionalización. Desde el inicio, Cerisola adoptó un enfoque propio con respecto a la regionalización, saliéndose del camino marcado por Daniel Ferrere. Convencido de que las oficinas internacionales precisaban de su total atención para tener éxito, a poco tiempo de convertirse en socio director tomó la difícil decisión de cerrar la oficina en Quito. Reconoció que su firma no estaba lista para un proyecto tan ambicioso (la oficina había abierto apenas unos meses antes) y que los esfuerzos de más larga data en Paraguay y Bolivia precisaban más atención antes de poder tener éxito en Ecuador. A pesar de tener cinco años de antigüedad, ambas oficinas eran aún pequeñas. Esto era algo que Cerisola quería cambiar. “Soy producto de la crianza de Daniel y creo plenamente en su visión de la firma y de lo que debe ser”, reconoce Cerisola, “pero hubo un giro significativo que sentí la necesidad de hacer: cuando me convertí en socio director, y comencé a analizar seriamente nuestra estrategia y a hablar de la misma con alguno de mis socios más cercanos, nos dimos cuenta de que el hecho de tener oficinas muy pequeñas en Paraguay y Bolivia, en lugar de ayudar, estaba afectando negativamente a nuestra marca, porque si bien éramos la firma líder en Uruguay, estábamos enviando mensajes contradictorios sobre lo que era nuestra firma al tener oficinas tan pequeñas en otras jurisdicciones”.

Cerisola cree apasionadamente que Ferrere es por definición una firma regional, pero para llegar a esa etapa debía asegurarse de que sus oficinas fuera de Uruguay estuvieran trabajando al máximo nivel. “Mis esfuerzos están dedicados a lograr una firma totalmente integrada donde los socios no se sientan ni se vean a sí mismos como bolivianos, uruguayos, paraguayos o ecuatorianos, sino como socios de una misma entidad”, dice. “Es una visión muy cautivadora y tengo mi alma y corazón detrás de su implementación”.

Para volver su sueño realidad, Cerisola tuvo que repensar el enfoque de su mentor con respecto a la expansión. En 2010, a un año de asumir su cargo como socio director, estaba preparado para actuar. Preparó una estrategia para expandir las oficinas de Paraguay y Bolivia en tamaño e importancia, captando abogados formados en los Estados Unidos y con lazos familiares en dichas jurisdicciones y convenciéndolos de que volvieran a su país de origen. En aquel entonces, las oficinas en Paraguay y Bolivia tenían solamente diez y cinco abogados, respectivamente, y un socio cada una. Mediante la contratación de profesionales formados en los Estados Unidos, Cerisola esperaba poder captar abogados talentosos que abrazaran el concepto de una firma con una estructura institucionalizada y moderna, tan difícil de encontrar en las jurisdicciones más pequeñas de América Latina. El proceso arrancó en Bolivia en 2012, con la contratación de la abogada de Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP, Lindsay Sykes, como socia. Menos de seis meses después, un abogado de Hughes, Hubbard & Reed LLP, Carlos Vasconcellos, decidió irse de Miami para volver a su ciudad de origen, Asunción, convirtiéndose en el segundo socio de la oficina paraguaya. A mediados de 2014 la oficina paraguaya sumó como socio a Guillermo Jover, abogado de White & Case LLP.

La ambición de Cerisola de expandir rápidamente las oficinas en Paraguay y Bolivia se ha concretado con mucho éxito en los últimos cinco años. En Bolivia, Ferrere es ahora la segunda firma más importante en el mercado, con veintidós abogados. La oficina paraguaya se ha tomado más tiempo en alcanzar un gran tamaño, pero ya es cómodamente un estudio de tamaño mediano y tiene una participación importante en el mercado.

Para lograr expandir las oficinas de Ferrere fuera de Uruguay, Cerisola tuvo que hacer uso de importantes habilidades de negociación. Atraer abogados formados en los Estados Unidos, tentándolos a dejar sus cómodas posiciones en importantes firmas a nivel internacional para trabajar en algunas de las economías menos desarrolladas de América Latina implicó hacerles una oferta que no pudieran rechazar. Darles a las nuevas contrataciones la calidad de socio total fue clave para lograr que aceptaran la oferta, dice Cerisola. “No solamente les ofrecimos la calidad de socios, sino también un lugar en la cabina de mando” dice. “Así, logramos captar un calibre de gente que nunca hubiéramos logrado convencer de unirse a nosotros si les hubiéramos ofrecido una posición tipo ciudadano de segunda dentro del estudio”. Sin embargo, al darles a todos los socios de Ferrere, sin importar su ubicación, el mismo estatus, Cerisola se arriesgó a frustrar a los socios existentes del estudio, especialmente teniendo en cuenta la inversión necesaria para las nuevas contrataciones y la dilución del pool de ganancias. Todos los socios debían estar genuinamente convencidos de la visión de Cerisola, o de lo contrario los cimientos de su sueño regional se vendrían abajo. “Estábamos expandiendo nuestras operaciones en Paraguay y Bolivia a un ritmo que, en perspectiva, habría parecido inviable en aquel momento”. Según Cerisola, ninguna sociedad puede sobrevivir si los socios sienten que están perdiendo dinero consistentemente por un proyecto que no les es relevante de inmediato. “Hubo muchos momentos a lo largo del camino en que fue necesaria mucha persuasión, no para mantener abiertas nuestras operativas regionales, con lo cual todos estaban de acuerdo, sino para permitirnos invertir para expandirlas de forma agresiva, lo cual yo consideraba una prioridad clave.” Cerisola logró convencer a los escépticos haciéndoles comprender que los beneficios a largo plazo de tener una presencia en el exterior, en términos de referencias desde estudios de Nueva York, estaban por encima de cualquier gasto inicial. “Las inversiones son una propuesta compleja en una sociedad porque el dinero que se invierte es dinero que no se distribuye”, dice. “Convencimos a la institución de ser generosos con la apertura de la sociedad y la aceptación de nuevos socios, con una visión de un futuro común prometedor, en lugar de verse atrapados solamente por la visión de las inversiones hechas”.

Al mando

En 2013, Cerisola comenzó a contemplar su proyecto más ambicioso hasta ahora: la primera oficina internacional abierta bajo su liderazgo, no el de su mentor. Se focalizó en Quito para una tercera oficina extranjera, confiado de que si bien se había retirado de Ecuador cuatro años atrás, ahora su firma estaba preparada para llevar adelante la tarea. Utilizó la valiosa experiencia ganada en aperturas anteriores, pero con la oficina de Ecuador era la primera vez que Cerisola estaba al mando y requería innovación en la toma de decisiones. Las aperturas en Paraguay y Bolivia habían utilizado diferentes estrategias, con distintos niveles de éxito. La oficina de Asunción fue un proyecto desde cero: Néstor Loizaga abrió una pequeña operativa que fue creciendo orgánicamente hasta su tamaño actual. En Bolivia, sin embargo, el estudio probó un enfoque diferente. En lugar de empezar de cero, Ferrere decidió tomar una operativa existente, el brazo local del estudio de servicios profesionales KPMG, un camino que presentó sus problemas. “Fue difícil imprimir nuestros valores a una operativa que había estado en funcionamiento durante tanto tiempo con base en un conjunto distinto de valores y cultura”, recuerda Cerisola. “Contratábamos gente y luego de un tiempo se iban, y estábamos desconcertados por nuestra incapacidad para expandir la operativa como lo estábamos haciendo en Paraguay y Uruguay”. Para 2008, la firma se separó de los socios que adquirió de KPMG y se vio forzado a comenzar de nuevo, prácticamente de cero, habiendo aprendido una dura lección sobre las realidades de introducirse en una nueva jurisdicción. El proceso sacudió el apoyo a la expansión regional de algunos de los abogados de Ferrere. “No hizo que yo personalmente repensara el proyecto; pero por momentos fue difícil venderlo”, reconoce Cerisola.

Ecuador presentaba un conjunto de desafíos totalmente nuevo, haciendo necesario un enfoque adaptado a la situación, que reflejara la realidad de entrar a un mercado mucho más grande que los que Ferrere había encontrado anteriormente en su expansión. “La opción de abrir de cero como lo hicimos en Paraguay y, luego, en Bolivia parecía problemática, porque esta era una economía que no era más pequeña que la de Uruguay, como es el caso de Bolivia y Paraguay, sino el doble de Uruguay en términos de PBI, y cinco veces más grande en términos de población”, destaca. Cerisola mantuvo su estrategia de contratar abogados formados en los Estados Unidos, comenzando la expansión a Ecuador con la contratación del anterior asesor legal para América Latina y el Caribe de Bank of America Merrill Lynch, Jesús Beltrán, antes de evaluar firmas locales. “Nos dimos cuenta de que en un mercado significativamente más grande, no podíamos manejarlo sin tener algunas competencias clave en manos de socios experimentados y respetados”, dice Cerisola, al explicar su decisión de abandonar su aversión a la absorción de una firma ya existente. Cerisola evaluó la firma local de tamaño mediano Paz Horowitz Abogados, para armar el nuevo equipo, reclutando tres socios, incluyendo al antiguo socio Javier Robalino, si bien reconoce que le habría gustado conseguir que todos los socios de Paz Horowitz se unieran a Ferrere. “Fue una estrategia totalmente diferente de la que intentamos anteriormente y, para ser honesto, diez años antes creo que no teníamos la fortaleza financiera para armar una operativa como la que armamos en Ecuador, que implicó una inversión económica y de recursos humanos sustancial por parte de la firma”, dice.

Mediante la incorporación de tantos socios respetados, la apertura en Ecuador marcó la inversión más grande de Ferrere en su estrategia de expansión a la fecha y la que más exigió a los socios existentes. El resultado fue lo que Cerisola siempre quiso: Ferrere ingresó al Ecuador como la tercera firma más grande, anunciando su presencia fuerte y claro. También revirtió cualquier suposición previa de que las oficinas de Ferrere en el exterior eran simplemente agregados a su sede principal. Si bien la presencia de Ferrere en Ecuador (a partir del 2016 hay una oficina también en la ciudad portuaria de Manta, para complementar la de Quito) cuenta con 40 abogados en comparación con los 116 en Uruguay, reconoce que pronto puede llegar el momento en que el número de abogados de Ferrere en Ecuador supere el de Uruguay.

Para principios de 2019 se espera que más de la mitad de los ingresos de la firma venga de fuera de Uruguay, lo cual ilustra la medida en que los esfuerzos de Cerisola han transformado una firma uruguaya en una entidad regional, transfronteriza. “Espero que si la sucursal ecuatoriana se vuelve la más grande, sea vista por todos como una muestra de éxito, no de problemas”, dice. Reconoce que hay una preocupación genuina entre sus colegas sobre las consecuencias que podría tener para la identidad de Ferrere el hecho de que el centro de gravedad no se encuentre más en Uruguay. La mayoría de los nuevos socios en las oficinas internacionales nunca conocieron al influyente fundador y quizás no tienen una relación personal con los socios senior de Ferrere, lo cual genera cuestionamientos sobre cómo van a ser capaces de reflejar los valores centrales de la firma. “No quiero ser ingenuo y decir que no generará desafíos; pero, si no podemos lidiar con ello, significa que no estamos en el camino correcto y que no estamos intentando lograr el tipo de creación por la cual hemos trabajado tanto”.

Sobrevivir a la prueba del tiempo

Para un pensador a futuro como Cerisola, la expansión regional de Ferrere no es el fin del camino; más bien, es parte de su búsqueda continua por asegurar que su firma cuente con las herramientas que garanticen su éxito en el futuro previsible. Cerisola considera que la industria legal está cambiando, y que una presencia regional es una forma de darle longevidad a Ferrere. “Los seres humanos, pero en particular los abogados, a menudo tienen dificultades para innovar. Pero debemos innovar para enfrentar lo que yo veo como un mercado legal que está cambiando, más rápidamente cada año, hacia un mercado que en pocos años será completamente diferente de lo que tenemos hoy”, dice. “Nuestro mercado es muy rentable. Como es el caso de todo mercado altamente rentable, debe haber mucha gente allí afuera intentando encontrar la mejor manera de entrarle”. Cita depredaciones por parte de las cuatro grandes consultoras contables (the Big Four); el crecimiento de empresas de tercerización de servicios legales basadas en la tecnología, tal como Avvo, Axiom y LegalZoom; el creciente nivel de sofisticación de los subcontratistas de procesos legales; y el aumento de herramientas de inteligencia artificial como la tecnología cognitiva de IBM, Watson, que puede defender sus propios casos. Según Cerisola, estas “fuerzas tectónicas” están teniendo un efecto irreversible sobre el paisaje legal, ya que compiten utilizando un modelo de negocios diferente al adoptado por las firmas legales. “Nuestro ‘zoológico’ solía estar poblado solamente por animales varios, pero no tan diferentes; todos eran estudios jurídicos”, reflexiona. “Pero ahora, nuestro zoológico está rápidamente comenzando a ser poblado por una amplia gama de animales nuevos y diferentes que ofrecen distintos tipos de servicios, con estructuras y propuestas de valor muy diferentes, que utilizan tecnología en diversas formas, que ya no son sociedades de abogados sino estructuras de negocios muy variadas”. La presencia regional de Ferrere le da un diferencial valioso en un mercado cada vez más competitivo y hace que Ferrere se distinga entre sus competidores. “El aspecto regional es totalmente irrelevante para algunos tipos de cliente (y quizás hasta una desventaja para algunos) pero, para otros, incluyendo nuestros principales clientes, está resultando evidente que es muy relevante”.

Otros elementos de la estrategia incluyen inversiones en gestión de conocimiento, como una forma de procesar y utilizar mejor el conocimiento obtenido a lo largo de la firma. “Nos veremos enfrentados a la competencia por parte de firmas que tienen una estructura más liviana de costos y nos vamos a generar muchos problemas si, con gastos de estructura significativamente más altos, tenemos que competir con ellos en términos de precio”, pronostica. Para prepararse para dicha competencia, Cerisola quiere transformar el punto débil de su firma – los altos costos estructurales – en una ventaja. “Nuestro tamaño nos permite tener un sistema de gestión de conocimiento que, si se lleva adelante de forma adecuada, puede hacer que nuestra oferta sea más competitiva, incluso en términos de precio”, dice. Ferrere tiene una política instrumentada hace tiempo de tener grupos de práctica muy especializados, en lugar de alentar a sus socios a tener una práctica demasiado amplia, lo cual Cerisola considera que los diferencia de sus competidores. La estrategia regional también entra en juego aquí, ya que le permite a la firma contar con más recursos más especializados en una jurisdicción de los que podría de otro modo justificar en cada uno de los países, debido a la ventaja competitiva de poder mover recursos fácilmente a través de fronteras.

Cuando Cerisola asumió el mando de Ferrere en 2009, lo hizo sin ser realmente consciente de la medida en que le dedicaría su tiempo al rol. “Acepté el rol por un plazo de tres años con la condición de que le dedicaría dos horas al día a ese trabajo, y rápidamente me di cuenta de que era un delirio”, recuerda. Siete años después, anticipa que probablemente siga ocupando el puesto sólo unos años más, y si bien está sobre la mesa la idea de abrir oficinas en nuevas jurisdicciones (aunque no es una prioridad por ahora), no se encontrará al mando cuando se vuelvan una realidad. Los estatutos de Ferrere establecen que el socio director regional se elige mediante el voto de todos los socios, pero Cerisola acepta que el proceso debería volverse más formal para reflejar la identidad multijurisdiccional del estudio.

Cerisola espera dejar la huella de sus ideales regionales en el estudio. “Espero que para el momento en que deje (el puesto de socio director), lo cual no está tan lejos, tengamos socios con prácticas totalmente regionales, que no se vean afectadas por la percepción de que las ganancias que genera un socio en una jurisdicción son más valiosas que las que se generan en otra jurisdicción”, resume. Hoy, reconoce que, si bien hay un enorme consenso con respecto a la regionalización entre los socios de Ferrere, la mayoría todavía le da más valor a la ganancia generada en la jurisdicción en la que viven, algo que asocia con la naturaleza humana, así como a los sistemas de contabilidad y gestión del estudio, que todavía están estructurados en torno a la jurisdicción, en lugar de al área de práctica. Pero en términos generales, la estrategia regional de Ferrere es apoyada ampliamente por sus socios, si bien hay diferencias sobre los detalles de la integración de áreas de práctica y el ritmo del cambio. Cerisola describe la integración total como un “proceso que nunca termina”, uno que él ha encabezado, pero que reconoce deberá delegar a su sucesor, porque no podrá completarlo durante su tiempo al mando. En última instancia, cree firmemente que la tarea del líder de una firma de abogados es proponer una visión para el futuro que inspire innovación, y eso es algo que sin duda ha logrado. “Nosotros los abogados precisamos estar muy abiertos al cambio: cambiar nuestra mentalidad hacia una innovadora y estar preparados para un mundo muy diferente del cual hemos vivido durante las últimas décadas”.